Planungsbüro attraktiv und verkaufsfähig gestalten (Teil 2): Die Sicht eines potenziellen Käufers

Wir erinnern uns: Seit Thomas kürzlich den Entschluss gefasst hat, sein Büro unabhängiger von ihm als „Spinne im Netz“ zu führen und sich somit mehr Freiraum für private Interessen zu verschaffen, informiert er sich gezielt darüber, wie er sein Büro persönlichkeitsunabhängiger organisieren kann. Er stößt auf ein Seminarangebot zum Thema „Planungsbüro fit für die Zukunft“, zu dem er sich kurzfristig anmeldet. Dort trifft er nicht nur Gleichgesinnte, sondern erhält neben Erfahrungswissen einen konkreten Handlungsleit- faden zur Weiterentwicklung der für die Verkaufs- und Übergabefähigkeit seines Planungsbüros entscheidenden Erfolgsfaktoren.

Im Zusammenhang mit dem Wunsch und der Zielsetzung nach Transformation ist Thomas bewusst, dass die Arbeit in allen Bereichen sehr stark mit seiner eigenen Veränderungsbereitschaft steht. Aus eigener Erfahrung weiß er, wie schwierig es ist, Gewohnheiten, Denk- und Verhaltensmuster aufzubrechen und neue Routinen zu entwickeln. Insbesondere hat er erkannt, dass er Aufgaben loslassen und Vertrauen entwickeln muss, dass andere Persönlichkeiten wie Mitarbeiter und Führungskräfte vielleicht auf eine ganz andere Art und Weise in der Lage sind, Aufgaben zu bewältigen. Er nimmt sich fest vor, sich dabei kontinuierlich selbst zu reflektieren und Feedback einzuholen.

Innerhalb des Seminars lernt Thomas Handlungsfelder zur Reduzierung der Inhaberabhängigkeit und Steigerung der Übergabefähigkeit seines Büros kennen, jeweils aus der Perspektive von potenziellen Kaufinteressenten. Anhand nachfolgender Grafik werden die Handlungsfelder, untergliedert in verschiedene Themenkomplexe, detaillierter betrachtet.

Beim Blick von außen steht die strukturelle Betrachtung der Bürosituation in direkter Verbindung zur Analyse der wirtschaftlichen Entwicklung in der Vergangenheit und der Zukunftsprognose. Innerhalb der Bereiche werden entsprechend einer Stichtagsanalyse der Status Quo betrachtet und Handlungsbedarfe identifiziert. Die Handlungsfelder umfassen die Analyse der Führungsstruktur, der Büroorganisation sowie der Zukunftsperspektive.

Dabei wird hinterfragt, wie Mitarbeiter und Führungskräfte in den Themenfeldern neben dem Inhaber eigenverantwortlich agieren. Parallel wird auch die bisherige Ertragsentwicklung analysiert und das zukünftige Ertragspotenzial eingeschätzt. Insbesondere ein möglicher Wegfall von Schlüsselpersonen ist zu berücksichtigen. Innerhalb der einzelnen Bereiche werden drei wichtige Erfolgsfaktoren besonders betrachtet:

Aus der Perspektive von potenziellen Kaufinteressenten eines Planungsbüros ist ein wichtiges Kriterium, inwieweit die Projektbearbeitung unabhängig vom Inhaber organisiert ist. Als Ideal gilt, wenn Führungskräfte u. a. eigenständig Honorare ermitteln sowie Projektverträge erstellen und auch verhandeln können. Spätestens mit der Übergabe von Projekten an Projektleiter sollten diese den Vertragsumfang kennen und aus dem Projektbudget Ist- und Sollstunden zur Projektsteuerung gegenüberstellen können. Aufwand, der über die vertragliche Vereinbarung hinaus geht, sollte als mögliche Grundlage für Nachtragsforderungen erkannt werden. Die Sensibilität für wirtschaftliches Arbeiten und etablierte Steuerungsinstrumente mit Controlling-Kennzahlen sind eine wichtige Grundlage für wirtschaftlichen Erfolg. Innerhalb von Projektleitungs-Jour-Fixen sollten im Führungsteam Schwachstellen erkannt und rechtzeitig Lösungsmöglichkeiten in der jeweiligen Projektsituation gefunden werden.

Neben organisatorischen und allgemeinen Themen, die das ganze Team betreffen, ist der regelmäßige Austausch zu Projektverläufen und zur Kapazitäts- bzw. Ressourcenplanung essenziell, um reibungslose Abläufe sicherzustellen. Eine gemeinsame Führungskultur sollte von leitenden Angestellten gepflegt und Teams mit einheitlichen Standards geführt werden, was zu einem guten Zusammenhalt im gesamten Team beiträgt. Dazu gehören u. a. die Einhaltung vereinbarter Besprechungsformate und festgelegter Leitlinien. Um negativen Entwicklungen bei Konflikten – sei es intern oder extern – vorzubeugen, ist es wichtig, Führungskräfte und Projektleiter im Umgang mit Konflikten zu schulen. Ziel sollte sein, dass leitende Angestellte entscheidungskompetent agieren können.

Als Grundlage für eigenständiges Handeln sollten Ziele und klare Aufgaben zur Zielerreichung für das Unternehmen vorhanden sein. Ausgehend von einer gemeinsamen Entwicklungsperspektive sollten Führungskräfte einen Beitrag zur Entwicklung von Strategien zur Auftragsbeschaffung leisten, ihr Netzwerk nutzen, Potenziale erkennen und durch einen direkten, vertrauensvollen Kontakt zu potenziellen Kunden Projekte eigeninitiativ akquirieren.

Durch die Förderung von Führungskräften mit Einbindung in Kernthemen der Büroführung, welche einen kontinuierlichen Leistungsfluss innerhalb des Büros sicherstellen, nimmt die Eigenverantwortung innerhalb der Zusammenarbeit zu. Sowohl die Kontaktanbahnung, Kundenbedarfsanalyse, Angebotserstellung, Verhandlung und Vertragsabschlüsse als auch die Projektplanung, -steuerung, -kontrolle und Abarbeitung bis hin zur Nachbetreuung sowie Kundenbeziehungspflege sollten von mehr als einer Person im Büro gelenkt und durchgeführt werden können. Aus Sicht potenzieller Kaufinteressenten gilt diese geteilte Verantwortlichkeit als attraktiv und erleichtert die Übergabefähigkeit.

Im Bereich Büroorganisation finden sich verschiedene Potenziale, um die Abhängigkeit von einzelnen Personen – sei es von Inhabern, Führungskräften oder Mitarbeitern – durch den systematischen Aufbau von Standards, Prozessen und klar geregelten Abläufen zu reduzieren.

Dokumentierte Prozessbeschreibungen zu unterschiedlichen Vorgängen oder Projektphasen, Checklisten zur Projektabwicklung, Vorgaben zu Ablage-Systematik, Vertretungsregelungen und Entscheidungsbefugnissen sowie Vorlagen für E-Mails, Protokolle, Angebote etc. entlasten Kollegen ganz konkret, indem Kommunikationsredundanzen reduziert werden. Neue Mitarbeiter sind in der Lage, Aufgaben schneller und selbstständig zu übernehmen. Der Wissenstransfer wird erleichtert und ist nicht an Einzelpersonen gebunden. Dies hat einen positiven Einfluss auf die Produktivität. Für wiederkehrende Aufgaben muss weniger Zeit eingesetzt werden. Im Vertretungsfall verkürzen Standards Reaktionszeiten. Eine einheitliche Außendarstellung und entsprechend standardisierte Formulare wirken gegenüber Auftraggebern professionell und zuverlässig.

Eine etablierte, gesteuerte Regelkommunikation im Büro in verschiedenen Team-Konstellationen, stellt einen wichtigen Baustein für ein positives Mit-einander, einen erfolgreichen Büroalltag und Projektablauf dar. Richtlinien zu Besprechungsformaten (Zweck, Inhalt, Personenkreis, Turnus, Protokollierung, …) unterstützen den laufenden Informationsfluss, zudem sorgen sie im Team für Transparenz und Nachvollziehbarkeit für Entscheidungsfindungen. Als Teil der Bürophilosophie sollte gefördert werden, dass Wissen im Team durch interne Weiterbildung zwischen Kollegen oder Wissensmanagement-Systeme zugänglich gemacht wird.

Einfluss auf die Attraktivität eines Planungsbüros hat auch die Aktualität der Arbeitsmittel. Ein modern eingerichtetes Büro sowie aktuelle Hard- und Software tragen dazu bei, als kompetentes und gut organisiertes Unternehmen wahrgenommen zu werden. Die IT-Systeme sollten sich auf dem aktuellen Stand der Technik befinden und Sicherheitsupdates regelmäßig durchgeführt werden. Standardisierungen und Optimierungen der Büroorganisation bilden die Grundlage für verlässliches, effizientes Arbeiten und haben zum Ziel, Interventionen durch den Inhaber zu reduzieren.

Die Zukunftsperspektive aus Sicht von potenziellen Kaufinteressenten eines Planungsbüros wird stark von der Einschätzung der Chancen und Risiken der Investition bestimmt. Vertrauensbildend ist, wenn das Projektportfolio und die Kompetenzen im Büro auf erfolgsversprechende, zukünftige Tätigkeitsfelder ausgerichtet sind; insbesondere mit Blick auf Auftraggeberstruktur, Spezialisierungen und Nischenkompetenzen.

Der Auftragsbestand sollte, je nach Tätigkeitsschwerpunkt, für eine möglichst lange Auslastungsdauer sorgen; am besten mit einer gesunden Durchmischung von Projektarten und -größen. Vermieden werden sollten Abhängigkeiten von einem oder wenigen Aufträgen und Auftraggebern, um bei unvorhergesehenen Ereignissen nicht in Schieflage zu geraten. Ein aktueller Referenzen-Bestand in relevanten Projektbereichen als Grundlage für Wettbewerbsverfahren belegen Kompetenz und Expertise und bilden ein starkes Übernahme-Argument bei Käufern.

Neben der Aktualität des Büros im Bereich von Arbeitsmitteln ist auch der Digitalisierungsgrad zunehmend ein entscheidender Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit von Planungsbüros. Die Investitionen in Zukunftsthemen vor einer geplanten Übergabe sollten nicht reduziert werden. BIM entwickelt sich zunehmend zum Planungsstandard. Die Implementierung der modellbasierten Planung fördert das vernetzte Arbeiten. Digitale Projekt-Dokumentation und lückenlose Nachvollziehbarkeit steigert die Effizienz. Chancen aus neuen KI-Technologien finden zunehmend auch in der Planung Einkehr, ein technisch fortschrittlich aufgestelltes Büro punktet in Sachen Zukunftsfähigkeit.

Die im Seminar erkannten Entwicklungspotenziale möchte Thomas angehen. Im Büro hat er empfohlene Instrumente bereits teilweise eingesetzt, sieht aber speziell in der Förderung der Selbstständigkeit seiner Teammitglieder einen Schlüssel für mehr eigene Freiheiten. Für die praktische Umsetzung, wie die Verteilung von Verantwortung auf mehrere Personen gelingt, Kompetenzen der Mitarbeiter entwickelt und eigenverantwortliches Arbeiten kultiviert werden können, findet Thomas ebenfalls Anregungen im Seminar. Er setzt sich das Ziel, ein Team zu etablieren, das Themen der Büroführung perspektivisch Schritt für Schritt zunehmend mit übernehmen kann. In fünf Schritten möchte er dies, wie in seinem Seminar empfohlen, angehen:

Thomas überlegt sich typische Aufgaben, in denen eine hohe Abhängigkeit von ihm persönlich für das Büro besteht, wie z. B. Akquise-Tätigkeiten, Überwachung der Bürowirtschaftlichkeit und -liquidität, die Repräsentation des Büros nach außen oder das Führen von Mitarbeitergesprächen. Um systematisch zu erfassen, welche Aufgaben er wirklich selbst übernimmt und wie viele Stunden er dafür monatlich einsetzt, notiert Thomas seine Tätigkeiten, schätzt die jeweiligen Arbeitszeiten nach Bereichen (Akquise, Personal, Controlling, …) ein und notiert je nach Komplexität der Aufgabe, ob und ggf. an wen diese jeweils kurz-, mittel- oder eher langfristig übertragbar ist.

Im zweiten Schritt geht Thomas seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch und erstellt eine Kompetenz-Matrix mit allen Teammitgliedern. Anhand dieser nimmt er eine Einschätzung vor, welche Personen aus seiner Sicht Führungspotenzial mitbringen und in welchen der in Schritt 1 identifizierten Tätigkeiten Verantwortung auf den jeweiligen Mitarbeiter übertragen werden könnte. Thomas stellt sich die Frage, bei wem bereits Kompetenzen und Fähigkeiten vorhanden sind oder weiterentwickelt werden könnten. Über diese Ist/Soll-Übersicht wird herausgearbeitet, ob ein oder mehrere Mitarbeiter für ein zukünftiges Führungsteam vorhanden sind oder ob neue Mitarbeiter mit dem entsprechenden Kompetenz-Profil gefunden werden müssen.

Nachdem Thomas diese Übersicht erstellt, sowie potenziell geeignete Teammitglieder identifiziert hat, informiert er diese jeweils in persönlichen Einzelgesprächen über die Idee und das Ziel, ein „Team Büroführung“ aufzubauen. Er erfragt, ob Bereitschaft und Interesse an einer Mitgestaltung von Büroführungsthemen, verbunden mit der entsprechenden Übernahme von mehr Verantwortung und den persönlichen Entwicklungsperspektiven, gegeben sind.

Nach den Gesprächen stehen vier Mitarbeiter fest, die sich im Team Büroführung engagieren wollen. Mit diesem Personenkreis soll ein Workshop durchgeführt werden. Im Falle des Büros von Thomas holt er sich einen Moderator dazu, der dem Team zunächst einen Überblick über das Thema „Betriebswirtschaft im Planungsbüro“ gibt, Fragen beantwortet und methodisch durch den Tag führt. Innerhalb des Workshops werden die Handlungsfelder gemeinsam erarbeitet und fixiert, sowie Aufgaben und Verantwortlichkeiten für das jeweilige Thema definiert.

Als Ergebnis des Workshops stehen Pilot-Themen, die durch ggf. unterschiedliche Teamkonstellationen bearbeitet werden sollen. Das Team von Thomas hat sich darauf verständigt, das Controlling der Projektwirtschaftlichkeit innerhalb eines Projekts dem jeweilig zuständigen Projektleiter zu übertragen. In Vorbereitung auf die Einführung dieses Standards soll ein bürointerner, einheitlicher Ablauf sowie Kontrollinstrumente definiert werden, die im Anschluss vorgestellt und auf Projektleiterebene geschult werden. Die Erarbeitung dieses Standards erfolgt durch zwei Mitglieder des „Teams Büroführung“ in Zusammenarbeit mit Thomas.

Zur Sicherstellung der Umsetzung wird eine Person bestimmt, die den Transfer in den Büroalltag überwacht bzw. an vereinbarte Ziele erinnert und bei evtl. auftretenden Schwierigkeiten interveniert und die Schnittstelle zwischen Thomas und dem Team bildet. Eine erfolgreiche Pilotphase des „Teams Büroführung“ mündet in neuen Routinen, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten, die es weiter zu etablieren gilt. Thomas würdigt bereits erreichte Erfolge innerhalb des Teams und stellt so eine positive Sichtbarkeit für das ganze Büro her. Dadurch wird nicht nur Transparenz und Akzeptanz gefördert, sondern auch die neue Rolle der Führungskräfte gestärkt.