Von der Rotkreuzschwester zur Klinikdirektorin: „Ich war ja nicht plötzlich die Frau Vogt!“

Antwort: Ich komme aus der Praxis und kenne gerade den Bereich Pflege natürlich von Grund auf. Ich denke, dass ich damit oft praktischer nachvollziehen kann, was hinter bestimmte Prozessen und Abläufen steht, als ich es mit einer betriebswirtschaftlichen Ausbildung tun würde. Denn die reinen Zahlen sind ja das eine, oftmals sind die Dinge aber im Krankenhausalltag nicht so einfach umsetzbar, wie sie sich am Schreibtisch ausrechnen lassen. Aber ich habe natürlich viele Aufgaben: Hierzu gehören Personalplanung- und Patientenauslastung, ich muss die wirtschaftlichen Belange im Auge behalten und mich mit den Ärzteteams abstimmen. Die genaue Kenntnis der interprofessionellen Abläufe macht es viel einfacher, wirklich effiziente Prozesse zu gestalten, die zu den Gegebenheiten vor Ort passen.

Antwort: Mein Herz schlägt schon immer für Lindenberg, auch wenn ich zwischenzeitlich zwei andere berufliche Stationen absolviert habe. Ich kenne das Haus wirklich gut und auch viele, die hier arbeiten, schon sehr lange. Das bedeutet zwangsläufig, dass ich mit einer ganzen Reihe von Kolleginnen und Kollegen auf der Du-Ebene war, als ich hier erst Pflegedirektorin und schließlich Krankenhausdirektorin wurde. Und das blieb selbstverständlich auch so – ich war ja nicht plötzlich die Frau Vogt. Generell ist mir wichtig, dass es in unserem Krankenhaus kein Hierarchiedenken gibt, wir unterhalten uns auf Augenhöhe. Das ist allerdings nicht gleichbedeutend damit, dass man es immer allen Recht machen sollte.

Antwort: Eine gute Führungskraft lässt auch andere neben sich groß werden. So funktionierte letztlich ja auch meine eigene Karriere innerhalb der Schwesternschaft: Ich wurde immer in allem unterstützt und ermutigt, mir wurde das Vertrauen geschenkt, Verantwortung übertragen. In der Zukunft wird dies, so glaube ich, noch wichtiger werden. Die junge Generation akzeptiert keine diktatorische Führung mehr, will mitgestalten, manchmal sogar in einem Maße, bei dem ich denke, ein bisschen Berufserfahrung ist da aber schon noch notwendig (vgl. CB 12/2020, Seite 17 ff.). Doch genau darum geht es: Die Dinge in die richtigen Bahnen zu lenken, dann Vertrauen zu haben und auch das Abgeben zu lernen. Neues übernehmen, das kann und möchte der eine Mitarbeiter vielleicht etwas mehr, der andere etwas weniger, aber grundsätzlich wächst die eigene Verantwortung der Mitarbeitenden.

Antwort: Chefärzte sind Leistungsträger, die permanent Überdurchschnittliches schaffen, eine 60-Stunden-Woche ist häufig ganz normal; man arbeitet schlicht, bis man fertig ist. Vor diesem Hintergrund ist es für mich dann auch keine Frage, dass ich den Verwaltungsbereich anpasse und zum Beispiel Abteilungsbesprechungen in die Abendstunden ab 18 Uhr lege, weil tagsüber einfach die Arbeit mit den Patienten Priorität hat. Das gilt aber für das gesamte Pflege- und Ärzteteam, nicht nur für die Chefärzte.

Antwort: Wichtig ist mir, die fachliche Expertise der Chefärzte immer miteinzubeziehen. Wenn ich als Direktorin zum Beispiel überlege, ob es nicht sinnvoll wäre, für die zukünftige Gesundheitsversorgung der Region zum Beispiel auch Herzkatheteruntersuchungen mit anzubieten, dann sagen mir die Chefärzte vielleicht, ja, das ist zwar gut, aber noch notwendiger wäre vielleicht die Etablierung einer Neurologie. Hier stimmen wir uns konstant eng ab und erweitern so unser Leistungsspektrum sehr strukturiert. Und dann kommt noch die persönliche Vernetzung zu den Hausärzten in der Region hinzu. Diese ist hier stark ausgeprägt, sodass es in vielen Fällen viel sinnvoller ist, dass einer der Ärzte direkt mit seinem niedergelassenen Kollegen spricht, als wenn ich als Krankenhausdirektorin das übernehme.