Weniger Reibung, mehr Ergebnis: So führen Sie effizient mit dem DISG-Modell

Juristische Arbeit bedeutet Teamarbeit unter Druck. Sie stellt daher hohe Anforderungen an die Kommunikationsfähigkeit der Personen in einem engen räumlichen und zeitlichen Umfeld. Druck führt dazu, dass Menschen sich anders verhalten und reagieren. Wer jedoch sein Verhalten und seine Wirkung sowohl in entspannter Umgebung als auch unter Druck kennt, steuert die Kommunikation bewusster – gegenüber Kollegen, den Assistenzen, den Mandanten und den Gerichten. Wenn Sie Ihre Persönlichkeit kennen, schaffen Sie ein Bewusstsein für Ihre Wirkung. Dann ist Ihnen bewusst, dass andere Menschen mit einem anderen Verhaltenstyp dieselben Dinge und Aussagen anders wahrnehmen und interpretieren können. Dies bedeutet auch, dass unterschiedliche Mitarbeiter unterschiedliches Führungsverhalten benötigen. In der Kommunikation im Team kann dies dazu beitragen, dass das Format, der Ton und der Stil bewusst an das Gegenüber und die Situation angepasst werden können, um Missverständnisse zu vermeiden und Eskalationen zu verhindern. Die Kollegen sind motivierter und effizienter. Für Ihren Kanzleialltag bedeutet das:

Die Ursprünge des Modells finden sich vor ca. 100 Jahren. Die Idee ist eine Verhaltensanalyse, um das menschliche Verhalten zu beschreiben und zu verstehen. Es geht nicht darum, den Charakter zu beurteilen. Wir haben natürliche Widerstände und Vorbehalte Menschen zu typisieren. Das kann dazu führen, dass Sie nicht herausfinden, wo Ihre eigenen Tendenzen liegen. Damit nehmen Sie sich die Möglichkeit, sich und andere besser zu verstehen.

Die vier Grundtypen des DISG-Modells (englisch: DISC) mit dem grundlegenden Verhaltenstyp werden in der vertikalen Achse von Extrovertiert zu Introvertiert und auf der horizontalen Achse von Aufgabenorientiert zu Menschenorientiert eingeordnet:

Dominant (Dominance): „D“

Initiativ (Influence): „I“

Stetig (Supportiveness): „S“

Gewissenhaft (Conscientiousness): „G“

Wichtig | Was für einen eine Stärke darstellt, kann für den Anderen eine Schwäche sein. Jede Person zeigt Tendenzen aus jedem der vier Verhaltenstypen. Jedoch zeigt jeder je nach beruflichem und privatem Umfeld sowie unter Stress oder im Wohlfühlmodus einen dieser Typen ausgeprägter. Menschen sind daher sehr häufig Mischtypen aus zwei bis drei Persönlichkeitstypen, wobei meistens ein Persönlichkeitstyp überwiegt. Die diagonalen Typen haben die meisten Probleme in der Kommunikation, also D – S und I – G, denn sie sind maximal unterschiedlich.

Ganz stereotypisch gesprochen: Der kommunikative Associate (I) kündigt beim Mandanten ein neues Projekt an, obwohl der Partner (G) die Vertragsunterlagen noch nicht erstellt hat. Der Managing Partner (D) beschließt im Alleingang eine neue Akquisestrategie, während das Sekretariat (S) lieber vorher die Abläufe und die Belastung für das Team abgestimmt hätte.

Die bekanntesten Tools am deutschen Markt, die auf dem DISG-Modell basieren, sind persolog® und AECdisc®. Sie stellen einen Online-Fragebogen zur Verfügung und werten ihn für Einzelpersonen und Teams aus: Verhaltenspräferenzen, Zusammenarbeit, Hinweise für Kommunikation und Stressmuster.

AECdisc® liefert Erläuterungen für den angepassten (an Rolle/Umfeld angepasst) und den natürlichen (spontanes, bevorzugtes Verhalten) Typ:

Bei persolog® geht es um die diagnostischen Möglichkeiten, wie die verschiedenen Typen ihre Umfeld wahrnehmen und wie sie auf das Umfeld reagieren. Der Verhaltenstyp wird anhand von 3 Diagrammen dargestellt:

Das Tool erläutert,

Beachten Sie | D fällt es leichter Entscheidungen zu treffen. Das bedeutet aber nicht, dass diese gut oder besser sind. I ist eine Ideenschleuder, neigt jedoch dazu, sich zu verzetteln. S und G können wichtige Ideen einbringen, werden aber aufgrund der Introvertiertheit häufig übersehen.

DISG ist keine Diagnose. Es misst Verhaltenstendenzen, nicht die Persönlichkeit, Gesundheit oder Eignung. Nutzen Sie DISG als Arbeitssprache, nicht als Etikett – dann steigen Tempo, Qualität und Zufriedenheit.

Treffen Sie keine Personalentscheidungen allein mit DISG. Einstellungen, Beförderungen oder Vergütung brauchen Fachkriterien, Arbeitsproben und Referenzen. Vermeiden Sie Verallgemeinerungen wie „Du bist halt D“, „Da kommt das I wieder raus“. Führung bleibt Verantwortung, nicht Typkunde. Lesen Sie Profile im Kontext: Alltag vs. Verhandlung, Pitch vs. Schriftsatz, Teamphase, Mandatssituation.

Erklären Sie vorher mit dem gesamten Team den Zweck und Umfang. Legen Sie fest, wer Einsicht bekommt. Speichern Sie nur, was Sie für die Zusammenarbeit brauchen, und löschen Sie dies fristgerecht. Teilen Sie Ergebnisse nur mit Einwilligung. Aus einer Ablehnung dürfen keine Nachteile entstehen.

Geben Sie jedem Mitarbeiter einen geschützten Raum mit einem vertraulichen Auswertungsgespräch (extern) und danach ein kurzes Gespräch mit der Führungskraft. Führen Sie einen kurzen Team-Workshop durch. Übersetzen Sie die Erkenntnisse in Regeln: Meeting-Format, Feedback, Übergaben, Qualitätskontrolle. Achten Sie auf eine wertschätzende Sprache („tendiert zu“, „bevorzugt“, „kann so wirken“) statt Abwertung.