Wichtige Kennzahlen für Apotheken: Kosten vom Umsatz

Die Betrachtung der Kosten als Anteile vom Umsatz bietet sich für Vergleiche an: wenn sich Apotheken im Filialverbund oder mit anderen Apotheken vergleichen (Querschnittvergleich) oder die Entwicklung der eigenen Apotheke im Zeitvergleich analysieren wollen (Längsschnittvergleich). Absolute Zahlen erschweren den Vergleich, wenn die Umsätze und Kosten der Apotheken unterschiedlich hoch sind bzw. sich im Zeitablauf verändern. Nehmen wir als Beispiel die Amsel-Apotheke und legen die Werte aus dem internen Rechnungswesen zugrunde (alle Werte ohne Mehrwertsteuer), um auch kalkulatorische Kosten zu berücksichtigen, die in diesem Beispiel nur als kalkulatorischer Unternehmerlohn für den Inhaber anfallen sollen (siehe Tabelle 1).

Wie lassen sich nun die Kosten als Anteile vom Umsatz interpretieren? Zunächst verbleiben der Amsel-Apotheke nach Abzug des Wareneinsatzes 20 Prozent, um sämtliche weiteren Kosten – die Handlungskosten – zu decken und einen Gewinn zu erwirtschaften. Für jede Art der Handlungskosten lässt sich der jeweilige Anteil ablesen. Auf die Personalkosten ohne Inhaber entfallen 10,7, auf die Miete 2,2 Prozent usw. Die Umsatzrendite vor Abzug des kalkulatorischen Unternehmerlohns liegt bei 3,5, nach Abzug bei 1,2 Prozent.

Der Vergleich einer Apotheke mit anderen Apotheken ist nur dann sinnvoll, wenn diese ähnliche Strukturen aufweisen, insbesondere hinsichtlich der Wettbewerbsintensität, der Kaufkraft der Kunden, der Verkaufsfläche und des Personals. Darüber hinaus sollten ähnliche Umsatzanteile (verschreibungspflichtige, nicht verschreibungspflichtige, aber apothekenpflichtige sowie frei verkäufliche Arzneimittel und Ergänzungssortiment) und eine ähnliche Preispolitik vorliegen. Letzteres ist wichtig, da bei verschreibungspflichtigen Arzneimitteln die Möglichkeit fehlt, den Preis zu beeinflussen und Werbung für die Produkte zu machen. Umsatzeffekte durch Preisaktionen und Werbekosten für andere Artikel sind dann nicht den Umsätzen für verschreibungspflichtige Arzneimittel zuzurechnen. Und bei preisaggressiven Apotheken, die in einem wettbewerbsintensiven Umfeld agieren, können die Umsätze geringer und damit die Kostenanteile – gleiche Mieten und Personalkostensätze wie in anderen Apotheken ohne Niedrigpreispolitik vorausgesetzt – höher ausfallen.

Vergleichen wir die Amsel-Apotheke mit der Bussard-Apotheke und beschränken uns auf zwei Unterschiede. Der Umsatz der Bussard-Apotheke ist mit 3,5 Mio. Euro um 500.000 Euro höher und der Rohertrag fällt mit 21 Prozent einen Prozentpunkt höher aus. Daraus folgt für die Bussard-Apotheke, dass alle Anteile der Handlungskosten niedriger und die Umsatzrenditen vor und nach Abzug des kalkulatorischen Unternehmerlohns höher sind.

Wo liegen die Fallstricke eines solchen Quervergleichs? Die Amsel-Apotheke könnte prüfen, ob der Umsatz gesteigert und die Warenkosten gesenkt werden können. Möglicherweise sind hier schon die Grenzen erreicht. Dann könnte die Amsel-Apotheke den Blick auf die Kosten richten. So könnten die Personalkosten oder die Werbekosten gesenkt werden. Doch hier ist Vorsicht geboten. Wenn Personal knapp ist oder die aktuellen Gehälter eher am unteren Rand liegen, kann der Versuch, Gehälter zu kürzen oder nur geringe Gehaltserhöhungen vorzunehmen, dazu führen, dass Mitarbeiter abwandern oder weniger motiviert ihrer Arbeit nachgehen. Dies kann zu Umsatzeinbußen führen.

Ähnliche Effekte sind auch bei den Werbekosten zu beachten. Es war noch nie eine gute Idee, einen bestimmten Anteil des Umsatzes für Werbung vorzusehen. Die Amsel-Apotheke sollte sich also keinesfalls an dem Wert des Werbebudgets der Bussard-Apotheke i. H. v. 1,7 Prozent ausrichten. Denn wenn die bisherige Werbung (Anteil: 2 Prozent) umsatzwirksam war, dann dürfte die Verringerung des Werbeeinsatzes zu Umsatzrückgängen führen.

Beachten Sie | Neben diesen Überlegungen ist immer auch zu prüfen, ob die Maßnahmen in der Apotheke effektiv sind oder ob Potenziale identifiziert werden können, um die Umsätze zu steigern, z. B. durch höhere Mitarbeiterproduktivität oder höhere Werbeeffektivität. Denn wenn der Umsatz bei gleichen Kosten steigt, dann sinken die Kostenanteile. Die Kosten dürfen aber auch steigen, wenn sie geringer als der Umsatz wachsen. Auch dann sinken die Kostenanteile im Vergleich zur Ausgangssituation.

Eine Apotheke kann auch die Entwicklung ihrer Kostenanteile im Zeitverlauf (Längsschnittvergleich) betrachten, z. B. den Anteil der Personalkosten und der Werbekosten. Aber auch hier ist Sorgfalt bei der Analyse geboten. Nehmen wir an, die Personalkosten der Amsel-Apotheke sind von zehn auf zwölf Prozent gestiegen. Nur ein kleiner Teil dieses Anstiegs ist auf höhere Lohnkosten zurückzuführen, der größere Anteil resultiert aus einem Umsatzrückgang. Ein erster Reflex könnte nun sein, über den Personaleinsatz nachzudenken: weniger Mitarbeiter, kürzere Öffnungszeiten. Das ist nur dann sinnvoll, wenn das Personal nicht ausgelastet ist. Ansonsten sägt die Apotheke an dem Umsatzast, auf dem sie sitzt: umfassende und gute Beratung, kundenfreundliche Öffnungszeiten und damit Umsatzchancen.

Ähnlich kritisch ist damit umzugehen, wenn sich die Anteile der Kosten für Werbung verändern. Nehmen wir an, der Eurobetrag für Werbung hat sich in zwei Vergleichsjahren nicht verändert. Nun steigt der Anteil der Werbekosten am Umsatz. Das kann nur daran liegen, dass der Umsatz gesunken ist. In einer angespannten Umsatzsituation weniger für Werbung auszugeben, wäre nur dann klug, wenn mehr Werbung als nicht Erfolg versprechend angesehen wird. Andernfalls müsste gerade in dieser Situation der Betrag für Werbung erhöht werden, um verloren gegangenen Umsatz zurückzugewinnen, z. B. bei Kunden, die weniger oder gar nicht mehr in der Apotheke kaufen. In der Praxis sieht es jedoch oft anders aus: Apotheken verhalten sich pro- statt antizyklisch. Gerade Kostenanteile am Umsatz können dann falsche Signale senden.