Sie glauben, Ihre Kanzleistrukturen seien „alternativlos“? Na, dann warten Sie mal ab.

Im Idealfall laufen die Dinge in der Kanzlei so: Ein wesentlicher Teil der monatlichen und der jährlichen Aufträge kann wie geplant umgesetzt werden. Denn die Anforderungen, was zu tun ist, sind klar (Löhne, FiBus, Deklarationen etc.) und die Mittel dafür stehen zur Verfügung. Mit diesem Idealfall kommt jede zweckmäßig eingerichtete Organisation zurecht.

Häufig funktioniert die Welt aber nicht so. Da fällt plötzlich einer der Abschlussmitarbeiter krankheitsbedingt aus und ein wichtiger Mandant braucht ganz dringend seinen Abschluss für die Bank. Mit einem Mal stimmt das Gefüge aus Anforderungen und Mitteln nicht mehr. Die Organisation ist nun bemüht, das „Gleichgewicht“ – im Rahmen ihrer Möglichkeiten – wieder herzustellen. Es wird versucht, interne Ressourcen umzuverlagern (die zuverlässige Mitarbeiterin B. bekommt noch mehr aufgebürdet), vorbereitende Arbeiten für andere Mandate werden vorläufig aufgeschoben und andere Aufgaben (z. B. kanzleiinterne Projekte) werden hinten angestellt. Noch einmal geht es gut. Doch nach einer Weile machen die anderen Mandanten Druck, Mitarbeiterin B. kündigt, weil ihr der Stress zu viel wird, und die Krankschreibung des Mitarbeiters geht in die Verlängerung. Eine starre Organisation macht solche Belastungen nicht lange mit.

Man kann diese Situation mit einer Stacey-Matrix beschreiben. Die Stacey-Matrix, konzipiert von Ralph Douglas Stacey, ist ein Werkzeug zur Bewertung der Projektkomplexität. Im Prinzip haben Sie mehrere monatliche Projekte, wie Lohn, FiBu, BWA sowie jährliche Projekte, wie Einkommensteuererklärungen und Abschlüsse. Dazu kommen weitere permanente Projekte, wie Führung von Mitarbeitern, Umgang mit Problemen und Krisen, Digitalisierung, Beratung und Gestaltung, Aus- und Fortbildung sowie Sonder- und Einzelfallprojekte. Die Projekte werden in der Stacey-Matrix mittels der Kriterien (Achsen) „Klarheit der Projektanforderungen“ und „Klarheit des Lösungsansatzes“ in einfach, kompliziert, komplex und chaotisch eingeteilt.

In vielen Steuerkanzleien passiert aus meiner Sicht Folgendes: Das Projektportfolio verschiebt sich aus der Einfach-Zone in die Kompliziert-Zone. Denken Sie an die eingangs geschilderte Situation. Zwar ist das Ergebnis immer noch vorhersehbar, aber über den Lösungsansatz herrscht Uneinigkeit zwischen Kanzleileitung („Ihr schafft das schon.“) und Mitarbeitenden („Noch mehr geht nicht.“).

Sie werden es schon bemerkt haben, dass ich auf den Punkt der Agilität hinauswill. Agilität bedeutet in der Steuerberatungskanzlei aus meiner Sicht, dass sie flexibel auf Veränderungen reagieren kann, Prozesse kontinuierlich überprüft und verbessert werden und dass alle (Führung, Mitarbeitende, Mandanten) regelmäßig kommunizieren. Agilität geht damit weit über einen rein strukturellen Ansatz hinaus und beschreibt ein anderes Set an Einstellungen und Verhaltensweisen, als das, das zu den Problemen geführt hat. Agilität ist als Wert auf der Kulturebene zu implementieren, gibt für die Prozess- und Strukturebene die Richtung vor (Leitplanke nicht Zwangsjacke) und muss von den handelnden Menschen gelebt und umgesetzt werden.

Die Ziele für eine agile Kanzlei könnten z. B. so aussehen:

Indem Agilität bewusst die Mitarbeitenden einbezieht, zahlt sie auch auf die Arbeitgebermarke ein – gerade bei den jüngeren Mitarbeitenden. Agile Methoden und Strukturen fördern flexible und selbstorganisierte Lösungen komplexer Probleme mit dem Bestreben, strategische Ziele zu erreichen und Mandantenbedürfnisse optimal zu befriedigen. Agile Methoden und Strukturen zeichnen sich durch einen hohen Grad an Interaktion und Kommunikation mit Mandanten, Mitarbeitenden und anderen Stakeholdern der Kanzlei aus.

Im letzten Teil dieses Beitrags möchte ich einige Denkanstöße vermitteln, wie Sie das Thema Agilität in Ihrer Kanzlei auf den Weg bringen. Die Ideen stammen aus Kanzleien, die ich betreue, und wurden dort erfolgreich umgesetzt.